日前，记者采访中国工程机械协会桩工机械分会秘书长黄志明的时候，他分析说，桩工市场整体还是处于下滑的态势。
有一家企业却能够在行业市场整体下滑情况下实现逆势增长，成立短短6年，营业收入从2010年成立初的2.3亿提升到2014年的23亿，五年增长了十倍，2015年营业收入20.5亿，利润同比增幅8%；产品由成立之初的2个门类18个型号发展到现在的4个门类近60个型号，产品供不应求，大吨位的产品还没下线，就已经被用户订购走了，他是谁，为什么这家企业的产品这么受到市场的欢迎？有哪些与众不同的地方？
2016年8月的最后一天，记者走进了徐州徐工基础工程机械有限公司（以下简称“徐工基础”），探寻它背后的秘密。
工厂外观与其他大型制造厂相似，看不出有什么与众不同的地方，但是，当记者走进总装车间里，工人忙碌的身影，正在总装的旋挖钻机、水平定向钻、隧道掘进机等产品井然有序。车间外，有忙碌的试验场，整装待发的一排产品。
从艰难起步、自主研发到全面覆盖南方市场、华东、华北以及西北地区市场，徐工基础是如何做到了拥有桩工行业话语权的呢？
有着基础工程机械创新梦工厂之称的徐工基础，当家人徐工基础党委书记、总经理孔庆华，说起徐工集团党委书记、董事长王民给他委以重任的时候，他还是一样的感慨万千。2010年3月，徐工旗下徐州徐工基础工程机械有限公司成立，他从徐工筑路公司总经理调任到徐工基础，带领着平均年龄才23.2岁的的260余人开始艰难的创业过程，孔庆华总经理感慨的是，全公司只有少数几个领导接触过旋挖钻机，其他200多人都是对桩工产品一窍不通。
万事开头难，迎难而上见英雄。徐工基础公司定位为从事旋挖钻机、水平定向钻机等地下基础工程设备的研发、生产、销售的专业公司。“两钻”产品虽然首台都在徐工诞生，但由于市场需求量较小，专业化生产程度低，分离之前一直被淹没在徐工众多优势的产品里。
“只能做大，不能做小；只能做快，不能做慢；只能做强，不能做弱”，这是徐工集团对新成立的徐工基础提出的要求。
孔庆华在徐工筑路公司的时候就是通过“技术开发市场化、市场开发技术化”的创新性产品、市场开发策略，将技术与市场高效链接，彻底激发了徐工平地机的市场冲击力，徐工平地机开始攻城拔寨，迅速占领市场的。
在不断熟悉“两钻”产品的过程中，他总结摸索出了一套以市场为驱动的工程机械产品逆向研发管理模式，该模式突破了传统串行工程和并行工程的流程限制，突出特点是先开发市场，再开发产品；利用开发周期，提前预热市场；设计阶段通过协同设计，缩短试制周期，最终实现将适销对路的新产品迅速推向市场，并同时完成市场培育，新品快速上量，在短时间内占领市场。
现任徐工基础矿业机械研究所副所长的宋雨，说起这段历史，始终充满对孔庆华总经理的这一决策深深的敬佩，当年很多研发人员还是按照老传统思路做产品，当进入到逆向研发管理模式后，才真正体会到了这种模式的真正价值。
徐工基础党委副书记李亚林介绍说：徐工基础的桩工产品供不应求，在2011年后，在高铁项目纷纷下马的大环境下，徐工旋挖钻机以强劲的入岩能力，引领旋挖钻机产业向南方硬地层工民建扩展，取得了XR280以上大吨位旋挖钻机60%以上的市场占有率，稳居行业第一。
在产品销售逐渐打开局面的同时，孔庆华越来越强烈地意识到产品研发和施工要求的紧密性。为此，他提出了构建“四位一体”全价值链经营模式，这种模式改变了过去“我造你买”的传统方式，通过邀请用户、经销商、供应商共同参与产品研发，以用户和市场需求为焦点，打造出真正满足市场需求的基础工程设备。同时经过五年发展，徐工基础培养了一大批收入过亿的经销商以及配套能力强的供应商。
在徐工基础帮助代理商、供应商提升自身经营质量，推动上下游文化理念的融合，同进退、共发展，打造协同创新的‘利益共同体’。供应商在公司资金匮乏、周转不济时的鼎力支持；经销商朋友在产品市场认可度低、没有品牌优势时帮助公司抢占市场；用户中肯的产品研发、改进意见，共同助力基础公司成为徐工集团主力战舰......
孔庆华信心满满的对记者说：徐工基础现在是徐工集团主力战舰，未来要成为能打仗的主力战舰，能打胜仗的主力战舰！
以价值共赢、超值服务、人才培养、绩效管理分别形成的企业高效运行的四位一体经营管理体系——徐工基础“基础工程机械专业化管理体系的构建和实施”项目，在2013年4月，荣获第十九届江苏省企业管理现代化创新成果一等奖，12月份又荣获第二十届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
“四位一体”的经营模式不仅仅让徐工基础迅速崛起，让徐工基础收获了荣誉，获得了国家级的认可。
随着市场上桩工机械总量的不断攀升，如何盘活以旧换新和回收的二手机成为不能绕开的课题。
2013年下半年，徐工基础成立了新品再制造中心。对经营不善的用户，回收其设备，并进行再制造，二次销售，盘活客户资产，解决客户经营难题。
之后其运行建设工作主要集中在产品整修能力的提升，优化工艺流程，缩短制造周期，提高二手车整修速度和质量标准。2015年再制造工作得到了进一步发展，围绕整修、销售、服务、备件、租赁五大部分，向产业化发展转变。借助内外部多样化平台，推出以租代售、置换、以旧换新等销售模式，构建“多轨制”营销体系，满足用户不同需求。
徐工基础副总经理张忠海，谈起再制造的产品，兴奋溢于言表，现在就是每月再出厂10台再制造的设备，一样能销售出去，再制造设备非常抢手。目前，徐工基础再制造每月能完成10台左右的设备再制造业务，远远不能满足市场的需求。张忠海说：再制造的产品，之所以能够受到市场的欢迎，首先是产品性价比高，产品价格是新品的一半左右，但是性能方面不差，第二是，工程项目回款缓慢，客户更愿意选择还款压力更小的再制造设备。我们计划扩建再制造设备的场地，来迎合市场的需求。
徐工基础在再制造产品的基础上，也尝试着开展了设备租赁业务，获得了很好的经济效益，随着业务的扩大，必将成为新的利润增长点。
工程机械制造企业应收账款高，是不争的事实。
徐工基础张世伟副总经理分管财务工作，他体会更深，他认为应收账款的回收顺利与否，直接关系到公司的现金流，公司制定的向应收账款和存货
要现金流，向新产品和后市场要增量，向管理要效益，向海外和存量市场要份额，“四个向”战略，特别把这部分列入重点工作。
徐工基础建立了一套自己的风险管控体系，提高了应收账款的回收能力。
负责企业风险管理的徐工基础党委副书记李亚林，给记者做了详细的解答。
徐工基础打造了全价值链的风险管控体系，大家资源综合利用。
首先在经销商风控管理方面，严格控制供货的产品质量，避免因产品质量引发应收账款的回收。还创造性的发展了供应商的易货及清欠能力，让清欠物品快速流转产权，解决了欠款问题，同时也让供应商协助催款，并且制定了配额奖励机制，促进应收账款的快速回收。
其次是在经销商环节做好风险管控，帮助各级经销商建立风险管控体系，并实施分级管理，对风险能力薄弱的徐工基础会派出优秀的干部协助进行风险管控体系建设。分级管理的经销商，风险管控好的企业，进行战略合作，风险管控差，能淘汰则淘汰。
第三是徐工基础内部，把原来属于营销部门的法务处升级为法务部，并在全国几个重要地区设置7名风控总监，负责经销商及办事处应收账款清收及管理，健全内部风险管控，同时还要监管销售，总经理直接管理法务部负责人，其他公司高层领导全部抓风控工作。
最后，在用户方面，徐工基础积极扶持用户，销售的过程中，与客户让利不让风险，合同期内，客户没有逾期欠款的，产品保质期延长一年。并帮助用户介绍工程，培养输送机手，让客户通过施工赢得利润，最大限度的减少逾期风险。
以市场为驱动的逆向多维协同产品研发流程，将新产品的市场开发提到研发设计之前，利用开发周期，同步市场营销，提前预热市场；改变定价机制，由市场价格倒逼成本及设计方案；通过技术、工艺、供应商、经销商、客户协同设计，缩短研制周期，提高了产品对市场的适应性和竞争力。
徐工基础矿业机械研究所副所长宋雨，亲身经历了XTR系列隧道掘进机自主研发并迅速占领市场全过程。她说：2013年，徐工基础将煤矿掘进机用
隧道施工领域，开发出适应岩石掘进的EBZ200R硬岩型掘进机，有用户向技术人员反馈：市场上除水利隧道外其余隧道施工大多需要截割高度7米以上，你们的5米还是不够！”
用户的反馈得到了徐工基础的高度重视。为了生产出更加适应市场需求的隧道掘进机，起初，徐工基础寻求与日本某公司开展合作。
但合作无疾而终，日本公司表示关键零部件技术不转让，徐工可以购买截割部，但至少350万人民币。这意味着，以350万购买零部件，即使研发成功，也会让产品失去价格优势。
为了实现自主研发隧道掘进机，掌握产品的核心技术。2014年年初，经过广泛调研，徐工基础邀请用户及行业专家参与讨论，初步确定了隧道掘进机设计方案。
半年后，徐工首台悬臂式大断面隧道掘进机XTR260顺利下线，在大连、云南等隧道项目施工中取得良好效果。随着国家对炮掘开采的管控越来越严格，越来越多的徐工隧道掘进机“占领”了全国各地隧道工程，同时也打入巴基斯坦、印尼、肯尼亚、塔吉克斯坦等国际市场。
宋雨说:市场驱动研发，决定我们做正确的事；逆向多维协同，决定我们把事情做正确。徐工基础通过自主创新的新产品如深井钻机、XTC双轮铣槽机等高端产品走红市场，摆脱了国内同行低端竞争的泥淖，在同质化严重的桩工市场里独树一帜。
进入徐工基础，在大门左侧，可以看到十余个硕大的石柱错落有致地伫立在草坪上，上面标注着岩石名称、岩石硬度、施工地点、桩径、桩深……这些来自徐工旋挖钻机在全国各地的施工现场，都在无声的诉说着一段段精彩的传奇施工。
在云贵川等西南地区，地层复杂，尤其是基岩较多，一直是旋挖钻机的空白市场。徐工基础决定把地层复杂的西南作为市场突破口，确立了以“工法促销售”的营销战略，通过与用户交流如何选机型、配钻具，帮助客户解决施工中的难题，徐工旋挖钻机很快崭露头角，吸引了越来越多的房建桩大客户。
2013年徐工基础成立了工法研究所，开展了系统深入的工法研究，并与市场紧密结合，进行从售前到售后全方位技术支持，为客户量身定制施工工艺工法，制定全套产品施工解决方案。
工法上的不断创新、改进，加之产品较高的性价比和不断的质量改进，仅仅两年的时间，徐工就打破了在西南、华南地区取得了国内XR280以上大吨位旋挖钻机60%以上的市场占有率。
主动出击靠自己，深入市场不求人。这首打油诗是当年徐工基础销售人员经常挂在嘴上的，直白的话语却道出了徐工基础人的拼搏精神和奉献精神。
走市场，无论是孔庆华总经理，还是其他副总经理、中层干部，技术研发人员，都会深入到市场第一线，徐工基础副总经理张忠海刚刚从走访海外市场回来，他说每个月都有至少半个月时间在跑市场，抓商机。
有着领导的身先士卒，员工焉能不勇往直前！
正是与供应商、代理商、用户建立的紧密关系，让徐工基础更能敏锐的把握市场，采取灵活的市场机制，迅速的开发出适销对路的产品来。
国内桩工市场逐渐进入高存量时代，据中国工程机械协会桩工分会黄志明秘书长分析，目前市场上旋挖钻机的总量在15000台左右，每年还有1000台的增量。
国内10家生产旋挖钻机的主机厂占据了市场95%的份额，市场集中度高，但是竞争非常激励，部分厂商已经开始主动退出旋挖钻机的生产。
国内市场饱和，徐工基础很早就开始放眼国际市场，巴基斯坦、东南亚、越南、巴西、俄罗斯、印度，特别是处于欧洲的土耳其，旋挖钻机的市场占有率超过了50%。出口产品比重已经达到公司销售额的20%，预期未来将达到40%左右的份额。
徐工基础张世伟副总经理介绍说：今年的海外市场目标是保3亿争4亿，为圆满完成全年目标奠定了基础。
针对海外市场，徐工基础选派优秀的人才，开发海外目标市场，健全海外经销商体系，不断研发适应国外市场的产品。
徐工基础还通过蓝海人才战略，进行海外人才储备和选拔。
徐工基础党委书记、总经理孔庆华在总结徐工基础能够在市场下滑的情况继续稳步增长的原因时，他说：主动调整发展结构适应市场，拓宽思路稳健经营，四位一体的管理模式，徐工品牌支撑，企业全体员工的奉献精神与工匠精神交融，差异化、个性化、定制化的产品，让徐工基础继续引领桩工市场的发展！
